新規事業に割く人材が確保できない／育成が難しい

新規事業の立ち上げ・起業においてネックとなるのがお金と人のリソース問題です。
特に、「社内に知見のある人材がいない」ことや「育成が難しい」という状況は、多くの新規チームで直面する課題です。
そこで本記事では、新規事業の人材不足という課題を、中途採用・社内異動・育成の3つの視点から整理し、さらに外部リソースの活用やキャリア形成といった観点も加味して解説します。

「中途採用」における課題と成功ポイント

課題1：採用時のスペックミスマッチ

新規事業の即戦力を確保しようと、中途で「立ち上げ経験者」を採用するケースは少なくありません。しかし実際には、このような経験者は市場でも希少で、競合企業との採用競争が激化しがちです。

また、単に「新規事業を経験した」と言っても、具体的にどのフェーズでどんな役割を担ったかによって、得意領域や再現性のあるスキルは異なります。ここを見誤るとミスマッチが起きるリスクがあります。

課題2：採用後の文化的なミスマッチ

中途で優秀な人材を採用できても、自社の組織文化や意思決定プロセスに馴染めず、十分に力を発揮できないケースも多く見られます。

社内の慣習や既存事業のルールが染み付いた環境では、新しく入ってきた人のアイデアが理解されにくい場面もあります。そのため採用後の受け入れ体制も不可欠です。

中途採用を成功させるには？

経験者を採用する際には、表面的な経歴だけでなく「何を成し遂げ、再現可能な知見を持っているか」を丁寧に見極める必要があります。
また、完全な分業を目指し、例えば広告に深い知見を持つ人・法務に深い知見を持つ人・PMの経験が豊富な人などそれぞれの役割を明確化しておくべきです。

さらに、経営層がトップダウンで権限を与え、社内キーマンとの関係構築をサポートすることで、新規事業の指南役としてスムーズに馴染んでもらえるでしょう。
中途採用をチーム全体の底上げに活かすには、こうした準備が不可欠です。

「社内異動・社内配属」による人材補填
（対象：社内新規事業のみ）

新規事業を社内人材でまかなおうとする場合、空いている人や余剰気味の人を異動させるだけでは、事業に必要な資質を十分に満たせないことがあります。

たとえ既存事業で成果を出していても、新規事業では求められるスキルやマインドが異なるため、過去の成功体験に固執したままだとイノベーションが生まれにくいのです。

兼業人材のリスク

また、新規事業担当が本業を抱えたまま兼務で進める場合もありますが、こうした形態では意思決定が遅くなるほか、既存ルールに縛られてスピード感を失うリスクもあります。
新規事業は「早期に検証して失敗を糧にする」アプローチが必須ですが、兼務体制では柔軟な行動が難しくなりがちです。

社内アサインを成功させるには？

社内異動を成功させるためには、新規事業への適性がある人材をしっかり見極め、かつ専任化や経営トップの支援によるバックアップを整えることが重要です。

さらに、新規事業向けの評価制度を設けるなど、失敗を恐れず挑戦できる環境づくりも求められます。
こうした細やかな配慮が、社内異動組のモチベーションを高め、新規事業を推進する原動力となります。

新規事業の人材育成

新規事業の育成が難しい理由

新規事業の育成が難しい理由は、ゴールが見えにくく「何をどう学べばよいか」不明瞭になりやすい点にあります。さらに必要スキルが幅広いことも原因です。

社内に前例がないためOJTを行っても手探り状態で、結果的に小規模な取り組みに終わってしまうリスクもあります。

人材育成の基本方針

まずは自社の新規事業が目指す方向性を整理し、優先度の高いスキルや専門知識を絞り込みます。「あれもこれも」という状態を避け、段階的かつ計画的に学習を進める設計が肝要です。

研修や社外学習だけでなく、実務と振り返りを組み合わせたOJTで「失敗も糧に成長する」姿勢を身につけることが、新規事業で活躍する人材育成の要です。

人材採用・人材育成で失敗しないためのポイント

「採用」「異動」「育成」を総合的に考える

中途採用・社内異動・育成はいずれも新規事業人材不足を解消する手段ですが、これらを掛け合わせることでリスク分散や相乗効果が期待できます。

たとえば中途採用者をリーダーに据え、社内公募で集めたメンバーとともにプロジェクトを進行するなど、フェーズに合わせて適材をアサインすれば新規事業の成功確率を高められます。

また、外部の専門家やコンサル企業を活用しながら社内メンバーを育成する方法も有効で、短期間で知見を吸収し、長期的には自社人材の層を厚くすることにつながります。

専門人材や支援会社（コンサル）の活用を検討する

必要なスキルや知見を持つフリーランスや業務委託のプロを一時的に迎え入れ、不足している部分だけを効率よく補う企業も増えています。

ただし、高報酬や成果コミットの難しさなどリスク面もあるため、ゴールの明確化や報酬形態の設計を事前にきちんと行うことが大切です。
社内文化の醸成という観点では、可能であればプロパー人材で戦っていく方が長期的には良いでしょう。

また、新規事業に特化したコンサルを利用することで、市場調査や伴走型支援を受けられるメリットがあります。
自社に不足する方法論や事例知識を取り込み、客観的なフィードバックを得やすいためです。

しかしコンサルへの依存が強すぎると、ノウハウが定着しないまま進捗してしまうリスクもあります。必ず社内担当者（責任者）を置き、コンサルと共同でプロジェクトを進める形が望ましいでしょう。